Tidlig i min karriere, da jeg var ansvarlig for internrekruttering i et mindre selskap husker jeg at jeg samarbeidet med en salgsleder for å ansatte en Account Executive.
Han hadde aggressive mål som skulle nås, og vi var godt ut i første kvartal. Så ansettelsen hastet.
Etter en rask og fokusert prosess ansatte vi en kandidat med solide resultater innen salg. Han kom fra en stor konkurrent i bransjen og etterlot umiddelbart et sterkt, positivt inntrykk med sin karisma. La oss kalle ham Adam.
Vi var trygge på at Adam ville levere fra dag én og nå salgsmålene sine.
Det viste seg at han ikke gjorde det.
Å definere resultatet av prestasjonen
Saken var at vi under rekrutteringsprosessen var ekstremt fokuserte på å finne noen med tung erfaring fra å lande avtaler.
«En vellykket ansettelse er en person som når og overgår salgsmålene sine». Definisjonen av suksess for rollen var veldig tydelig... eller slik virket det i alle fall. Rekrutteringstestene var innrettet mot kandidatenes tidligere erfaring med salg, størrelsen på avtalene deres, kundeportefølje og nettverk, samt bransjeekspertise. Alt virket riktig.
Likevel, da han begynte i jobben, innfridde ikke Adam forventningene. Det var flere faktorer som spilte inn:
- Leads og kvalifisering: I sin forrige jobb var han vant til å få høykvalifiserte leads fra SDR-er (Sales Development Representatives). I dette selskapet måtte han gjøre mye av kvalifiseringen selv, i en helt annen dynamikk med et mye mindre SDR-team.
- Merkevarens posisjon: Hans forrige selskap var stort og velkjent; kundene ønsket vanligvis å jobbe med dem. Dette nye selskapet var mindre og ikke like godt posisjonert – vi måtte virkelig selge oss inn for å vinne hver avtale. Adam var vant til å spille i medvind, ikke i motbakke.
- Struktur og kultur: Vi hadde ikke spesielt sterke salgsprosesser, og våre CRM-systemer og verktøy var begrensede. Det var et miljø preget av «scrappy» kultur og midlertidige løsninger. Veldig ulikt Adams forrige jobb.
Ivrig etter å nå målene sine endte Adam opp med å lukke de avtalene han kunne få tak i, selv om de ikke var ferdig kvalifiserte. Dette medførte tidvis brutte løfter, noe som resulterte i kunder som krevde mye oppfølging og ga lav lønnsomhet.
Salgsmålene ble (delvis) nådd, men ikke målene for lønnsomhet eller kvalitet.
Og hovedansvaret for dette lå ikke hos Adam, for han prøvde virkelig sitt beste – men hos oss som rekrutteringsteam, fordi vi ikke hadde satt opp ansettelsesprosessen riktig fra starten av.
Vi fokuserte utelukkende (og unøyaktig) på hva (lukke avtaler), men ikke nok på:
- Hvorfor (koblingen til den overordnede strategien og formålet),
- Hvor (den spesifikke konteksten og kulturen for denne rollen i teamet og organisasjonen),
- Og hvordan (måten avtaler må håndteres og lukkes på i akkurat denne organisasjonen).
Vår opprinnelige definisjon av suksess var ufullstendig.
Start på riktig fot med «Critical Incident Technique»
En korrekt definisjon av prestasjonsmål for en rolle søker én kjerneingrediens:
En tydelig forståelse av hvilken atferd en topp-performer utviser i den aktuelle rollen og konteksten.
Dette er fundamentet for en «vellykket ansettelse» (definert som noen som møter og overgår prestasjonsmål etter de første 18 månedene), og det aller første steget i evidensbasert rekruttering.
Atferd koker ting ned til spesifikke, observerbare handlinger som kreves for å lykkes i både rollen og den spesifikke konteksten i ditt team og din organisasjon.
Den enkleste måten å oppnå denne forståelsen på er å bruke Critical Incident Technique (CIT), en serie progressive spørsmål som støtter en jobbanalyse. Dette bruker vi i Academic Work med våre kunder i det første møtet når vi setter opp en rekrutteringsprosess:
- Formål (Purpose): Hva er formålet med denne stillingen? Hvilken verdi er den ment å skape for virksomheten?
- Oppgaver (Tasks): Hva er de mest kritiske oppgavene for å oppnå dette formålet?
- Atferd (Behaviors): Hvilken nøkkelatferd har du sett hos en dyktig ansatt når disse oppgavene utføres?
- Ferdigheter (Skills): For å kunne utvise denne atferden, hvilke egenskaper og ferdigheter trengs? (Skill mellom krav og ønsker).
- Kompetansenivå (Proficiency): Hvilket nivå av mestring kreves for disse ferdighetene?
I denne artikkelen fokuserer vi på de tre første spørsmålene. De to siste vil bli behandlet i neste artikkel om «Valg av kritiske krav».
Tilbake til Adam:
- Formål («hvorfor»): Vi så på rollen som «selg mer, nå omsetningsmål», men det er mer en oppgave. Formålet burde vært i tråd med den bredere salgsstrategien: «bygge en mindre kundeportefølje med høyt engasjement, lite vedlikeholdsbehov og høy lønnsomhet». Dette «hvorfor» setter tydelige føringer for «hva» i oppgavene.
- Oppgaver («hva»): Vi fokuserte kun på oppgaver knyttet til salg, uten å inkludere kvalifisering eller de «ad hoc»-oppgavene som følger med et mindre strukturert miljø. Vi endte opp med blinde flekker som ga oss feil bilde av «hvordan».
- Atferd («hvordan»): Viktigst av alt: vi kartla ikke atferden som krevdes for å utføre oppgavene. Vi antok at hvis kandidaten hadde gjort det bra før, ville han vite hvordan han skulle gjøre det nå. Men kontekst og kultur («hvor») krever alltid atferdsmessig tilpasning. For eksempel krever salg i et mindre selskap ofte mer pågangsmot, ressurssterkhet og proaktivitet. Dette oversettes til personlighetstrekk som robusthet, nysgjerrighet og grundighet.
Vi brukte disse spørsmålene for å sette opp prosessen bedre neste gang vi ansatte en Account Executive, og forskjellen var formidabel. Det tok kortere tid før den ansatte var produktiv, vi fikk bedre avtaler med høyere marginer, og det ble mindre frustrasjon for alle parter.
Disse prinsippene ble deretter hjørnesteinen i alle våre rekrutteringsprosesser. De ble også videreført i onboarding og prestasjonsledelse: helt fra start kunne vi ønske nyansatte velkommen med (1) et tydelig formål, (2) klarhet i oppgaver og kontekst med tydelige mål, og (3) forventet atferd for å lykkes.
Hvordan komme i gang i dag
Du trenger ikke å bygge om hele systemet for å få til dette. Neste gang du skal starte en ny rekruttering, begynn med de tre spørsmålene: rollens formål, oppgaver/mål og nødvendig atferd for å lykkes. Det vil legge føringen for alt som følger.
Hvis du ønsker eksperthjelp, er vi i Academic Work her for deg. Vi setter opp alt for deg i denne innledende fasen, og gjennom resten av prosessen, for å sikre at din neste ansettelse er en perfekt match. Ta kontakt med oss.
Denne artikkelen er den andre i vår introduksjonsserie om evidensbasert rekruttering (EBR). Du kan klikke her for den første artikkelen om EBR som helhet, samt de neste artiklene som går i dybden på de fem stegene:
- Definer prestasjonsmål.
- Velg kritiske krav.
- Bruk pålitelige utvelgelsesmetoder.
- Bruk objektiv beslutningstaking.
- Valider prestasjon.
I neste artikkel fokuserer vi på valg av kritiske krav og de to siste CIT-spørsmålene om ferdigheter og kompetansenivå.
Hva tenker du? Var dette interessant? Del det med en kollega som også er leder eller jobber med HR, og ta en prat om deres erfaringer!