I våre forrige artikler snakket vi om hvordan man definerer god ytelse for en nyansatt (lenke her) og hvordan man velger ut kritiske krav til kandidatene (lenke her).
Dette er de første stegene i enhver rekrutteringsprosess, og de fungerer som selve fundamentet for det som skal komme: Å definere hva god ytelse innebærer i denne spesifikke rollen, samt hvilke egenskaper og kunnskaper en kandidat trenger for å oppnå det.
Neste steg blir da å evaluere kandidatene du har tiltrukket deg til prosessen: Har de de rette ferdighetene og egenskapene? Og på hvilket ferdighetsnivå?
Strukturering av rekrutteringsprosessen
Ikke alle rekrutteringsprosesser bør se like ut. Selv om det anbefales å ha en generell struktur, bør de eksakte evalueringene tilpasses behovene i den enkelte rollen. Du må definere hvilke evalueringsverktøy – og i hvilken rekkefølge – du skal bruke for å vurdere de ulike kravene. Det finnes blant annet tester, intervjuspørsmål og praktiske caser. Ved å definere dette på forhånd og bruke de samme evalueringene for alle kandidater, sikrer du rettferdighet og konsistens i vurderingen av kravene.
Start med det grunnleggende: Ja/nei-spørsmål
Noen ganger vil en rolle ha krav som ikke handler om egenskaper eller ferdigheter, men som av ulike årsaker er obligatoriske kvalifikasjoner.
Det kan for eksempel være førerkort, et bestemt språk, arbeidstillatelse, mulighet til å jobbe visse skift, en spesifikk sertifisering osv.
Disse er helt konkrete – det er et enten/eller (ja eller nei), enten har kandidaten det, eller så har de det ikke.
Du bør derfor være tydelig på dette i stillingsannonsen og bruke screening-spørsmål i søknadsskjemaet slik at kandidatene kan huke av for ja/nei på disse kravene. Dette sparer rekruttererne for tid i screeningfasen. Dersom det ikke er mulig å ha disse i søknadsskjemaet, er dette blant de første tingene en rekrutterer bør avklare i en screening-samtale for å kvalifisere kandidaten.
Vurdering av ferdighetsnivå: Vitenskapen om å måle menneskelig atferd
Skalaer:
Når vi er ferdige med de objektive ja/nei-kravene, går vi videre til de mer subjektive, skalerte kravene: ferdigheter og egenskaper.
Med «skalerte» mener vi at spørsmålet ikke er «har de denne ferdigheten/egenskapen?», men heller «hvor dyktige er de i denne ferdigheten/egenskapen?». – For eksempel er det ikke «har denne kandidaten forhandlingsferdigheter?», men heller «hvor god er denne kandidaten til å forhandle?».
Dette gir en helt grunnleggende forståelse for evalueringen, fordi det endrer oppfatningen av ferdigheter og egenskaper fra å være binære «ja/nei» til en skala for ferdighetsnivå (profisiens).
I Academic Work bruker vi en tilpasning av Dreyfus-modellen for ferdighetserverv (2021)1, som følger fem nivåer som kan anvendes bredt på alle ferdigheter. Oppsummert:
- Nybegynner: Har teoretisk «lærebokforståelse».
- Viderekommen: Har en generell praktisk forståelse av nøkkelaspekter.
- Kompetent: Har god og fleksibel anvendt kunnskap i praksis.
- Mestringsnivå (Proficient): Svært sterk praktisk ekspertise.
- Ekspert: Autoritativ ekspertise og dyp, taus kunnskap på tvers av fagområder.
Deretter lages det en atferdsrubrikk for hver ferdighet basert på 1–5-modellen, med forankring i yt ytterpunktene og i midten. Dette definerer vurderingskriteriene.
Med utgangspunkt i samme eksempel om forhandlingsferdigheter, kan en forenklet matrise se slik ut:
Objektivitet:
Som med alt som rører ved menneskelig atferd, er det lett at subjektivitet og kognitive skjevheter (bias) oppstår. En del av formålet med vurderingskriteriene i matrisen er å bidra til økt objektivitet og holde fokus på det som faktisk betyr noe. Dette oppnås ved å bygge et evalueringsverktøy som er både valid og pålitelig (reliabelt) fra et psykometrisk ståsted.
'Valid' betyr at leddet faktisk måler det det er ment å måle, og ikke noe annet ved et uhell. 'Pålitelig' betyr at det alltid måler det samme.
Validitet og reliabilitet forbedres kontinuerlig ved å gå gjennom evalueringsverktøyets prediktive kraft i korrelasjon med prestasjon i jobben. Vi kommer tilbake til det senere i denne serien, men det som betyr noe akkurat nå, er å forstå at gode evalueringsverktøy er «levende» – de forbedres hele tiden takket være data, og er ikke noe statisk som bare lages én gang.
Det er her vår ekspertise i AW innen psykometri og evalueringsvitenskap kommer inn, for å sikre de beste og mest presise evalueringene for våre kunder.
Forberedelser før evalueringene tas i bruk
Et nøkkelansvar for alle som er involvert i å evaluere kandidatene – enten det er rekrutterere, intervjuere, case-evaluatorer eller ansettende ledere – er å kjenne og forstå evalueringsverktøyene grundig, både når det gjelder gjennomføring og tolkning.
Unngå å falle tilbake på å bruke gamle spørsmål av gammel vane. Vurder heller nøye formålet med hvert spørsmål og verktøy, og sørg for at de har en tydelig matrise og vurderingskriterier for å evaluere kandidatenes svar.
Du bør ha disse klare og kjenne dem godt før du går inn i et intervju eller gjennomfører en evaluering, slik at du er i stand til å vurder svarene på en god måte.
Dette steget blir ofte hoppet over, men selv de beste verktøyene i verden mister sin effekt hvis de ikke brukes riktig. Husk derfor at du skylder deg selv, kandidatene, rekruttererne og alle andre involverte i prosessen å forberede deg ordentlig til evalueringen.
Under evalueringen med kandidaten
Når du først sitter foran kandidaten under evalueringen (enten det er et intervju, et praktisk case e.l.), må du alltid huske hovedmålet: Å evaluere ferdighetene og egenskapene.
Rekruttereren som jobber sammen med deg kan gi deg detaljerte retningslinjer for hvordan du håndterer det logistiske rundt evalueringen (f.eks. å presentere deg selv, skape en trygg atmosfære, holde tiden osv.), så vi vil fokusere på hvordan selve evalueringen gjennomføres.
Først informerer du kandidaten om at dette er en strukturert evaluering med forhåndsdefinerte spørsmål/oppgaver, og hvilke spesifikke ferdigheter/egenskaper dere ønsker å vurdere. Denne åpenheten vil hjelpe kandidaten med å holde fokus.
Deretter går du gjennom spørsmålene/oppgavene i henhold til den planlagte rekkefølgen. Ikke finn på tilfeldige spørsmål der og da basert på «magefølelsen», da dette kan introdusere kognitive skjevheter. Du må imidlertid gjerne stille oppfølgingsspørsmål basert på kandidatens svar for å få en dypere forståelse av hva de mener – spesielt når du føler du mangler informasjon for å kunne gi en presis score i matrisen.
Når det gjelder matrisen, trenger du ikke føle på et press om å sette en endelig poengsum for hvert svar umiddelbart på stedet. Sett heller en «foreløpig» score som en plassholder, som du rolig kan gå over til slutt i intervjuet.
Når det er sagt, er det viktig å ta detaljerte notater fra kandidatens svar til senere referanse. Skriv dem enten selv, eller bruk et AI-verktøy som støtte. Dette er god praksis fordi det (1) vil hjelpe deg med å nøye vurdere poengsummen for hvert spørsmål (noe som øker objektiviteten), (2) fungere som referanse og dokumentasjon for resten av ansettelsesteamet slik at de lærer mer om kandidaten, og (3) til slutt gjøre det enklere å sammenligne sluttkandidatene for å forenkle og begrunne beslutninger om poengsum, nivåjustering og ansettelse.
Sørg også for at du har et egnet sted å holde oversikt over kandidatens svar og poengsummer. Ideelt sett bør dette være bedriftens rekrutteringssystem (ATS) for å ivareta både personvern (GDPR) og datasikkerhet. Dette er et av de logistiske aspektene rekruttereren din bør veilede deg i og forberede deg på i forkant.
Når du er ferdig med evalueringen og kandidaten har gått, tar du noen minutter til å gå gjennom notatene dine. Skriv ned alt du ikke rakk under intervjuet (eller juster notatene fra AI-verktøyet), og gå gjennom / fastsett de endelige poengsummene for hvert spørsmål / hver oppgave. Å gjøre denne siste gjennomgangen uten tidspresset fra intervjuet er helt avgjørende for å sikre en objektiv evaluering gjennom grundig ettertanke.
Og det er det hele! Du har nå strukturert rekrutteringsprosessen, gått gjennom screening av kvalifiserende krav, samt forberedt og tatt i bruk evalueringsverktøy basert på tydelige vurderingskriterier og matriser.
Å gå gjennom disse stegene har gitt prosessen din et nivå av grundighet som svært få ansettende ledere oppnår (og det er nettopp derfor i snitt bare 19 % av ansettelser anses som en suksess2).
Hvis du vil lære mer om hvordan du håndterer hele rekrutteringsprosessen fra start til slutt med en evidensbasert tilnærming som sikrer den beste matchen for rollen din, kan du lese vår introduksjonsartikkel her.
Ta gjerne kontakt med oss i Academic Work hvis du har spørsmål eller ønsker støtte til å håndtere hele rekrutteringen din. Vi er ledende bransjeeksperter på profildefinering, kandidatattraksjon og talent-evaluering.
Kilder:
- Silva Mangiante, Elaine M.; Peno, Kathy; Northup, Jane, red. (2021). Teaching and learning for adult skill acquisition: applying the Dreyfus and Dreyfus model in different fields. Adult learning in professional, educational, and community settings. Charlotte, NC: Information Age Publishing, Inc. s. 17. ISBN 978-1-64802-500-6.
- Leadership IQ Study (2020). Why New Hires Fail, The Landmark "Hiring For Attitude". [suspicious link removed]