Hvordan velge de viktigste kravene til en stilling?

Du er leder, noen i teamet ditt har akkurat sagt opp, og du har fått godkjenning til å ansette en erstatning.

Du setter deg ned med rekruttereren og bruker den samme stillingsbeskrivelsen som ble brukt da dere ansatte personen som nettopp sluttet for tre år siden.

Dette er en senior spesialiststilling, så kravene du setter til rollen er:

• 5 års erfaring i en tilsvarende rolle (rekruttereren foreslo 2 år, men du vil være på den sikre siden).
• Minst bachelorgrad, selvfølgelig. Det er standarden, så det tenker du ikke over en gang.
• Hvis personen kommer fra Universitet XYZ eller Høyskole ABC, er det enda bedre. Mange på kontoret har studert der. Du tar det ikke med i stillingsannonsen, men du nevner det for rekruttereren.
• Bakgrunn fra samme bransje som selskapet. De skal tross alt inn i en seniorrolle, og du har ikke tid til å lære opp en nykommer i bransjen.

Deretter settes rekrutteringen i gang, og…

Rekruttereren sliter med å finne nok interesserte kandidater som oppfyller kombinasjonen av kravene: antall års erfaring + grad fra spesifikke utdanningsinstitusjoner + bransjeerfaring.

Du tenker først at rekruttereren ikke er særlig dyktig i jobben sin siden de ikke klarer å finne nok folk – helt til rekruttereren viser deg data på størrelsen og adferden til kandidatmarkedet for denne rollen.

Du går derfor med på å være litt mer fleksibel med kravene, og ender opp med å ansette en som «bare» har 3 års erfaring fra en lignende rolle, fra et universitet du ikke har hørt om, og med bakgrunn fra en annen, lignende bransje (men ikke nøyaktig den samme).

Det går seks måneder, og den nyansatte leverer helt OK resultater. Ikke forferdelig, men heller ikke strålende. Du tar deg selv i å tenke: «Hvis bare denne personen hadde hatt de to ekstra årene med erfaring jeg ønsket meg, eller om de hadde vært fra universitet XYZ/ABC, eller om de kom fra bransjen… da hadde resultatene vært fantastiske.»

Men ville de egentlig det?

Så husker du plutselig på personen som hadde rollen før, og som nettopp sluttet…

• Vedkommende ble forfremmet internt til denne rollen, med 0 års erfaring i en tilsvarende stilling.
• Hadde ingen bachelorgrad, kun fullført videregående skole.
• Hadde null bransjeerfaring før de startet i selskapet.

Likevel leverte de toppresultater, og sluttet etter tre år i rollen utelukkende fordi de ikke lenger utviklet seg og ikke så noen videre karrierevei i stillingen.

Det er da du begynner å tenke at kravene du satte, kanskje ikke var de mest relevante likevel.

Data fremfor antagelser

Mange av oss vil tenke at denne situasjonen er veldig banal eller åpenbar. «Jeg ville aldri satt så utdaterte krav», eller «jeg har ansatt mange folk, og de fleste har vist seg å levere gode resultater, så jeg vet at jeg har en god magefølelse for å finne de rette talentene.»

Sannheten er imidlertid at vi alle påvirkes av antagelser, fordommer og subjektivitet. Selv de beste vurderingsevner kan lett tåkelegges. Så hva kan vi lene oss på for å få støtte?

Hos Academic Work er vår rekrutteringsmetodikk basert på evidens.

Vi korrelerer data om arbeidsprestasjoner med kravdata fra tusenvis av rekrutteringer for å identifisere hvilke krav som faktisk best forutsier suksess i jobb for spesifikke roller og kontekster.

Det som er et fantastisk krav for én bestemt rolle, kan være fullstendig irrelevant for en annen.

Så i stedet for å stole på antagelser, bruker vi data til å rådgi kundene våre.

Mange år med forskning

Innenfor organisasjonspsykologien har man lenge studert det overordnede spørsmålet: «Hva forutsier jobbprestasjon i løpet av en rekrutteringsprosess?», og i dag har vi klare indikatorer på dette.

Generelt sett er de tre viktigste indikatorene:

1. Kognitive evner: Påvirker hvor raskt man lærer, evnen til å behandle og bruke informasjon nøyaktig, trekke konklusjoner og se mønstre.
2. Personlighetstrekk: Påvirker hvordan man agerer i visse situasjoner, hvordan man samhandler med andre, hvor ansvarsfull man er, hvor robust man er under stress, osv.
3. Kunnskap: Ferdigheter og fagekspertise innenfor et spesifikt felt.

Tilsammen står disse for rundt 75 % av variasjonen i individuelle arbeidsprestasjoner, og det er derfor disse kravene vi fokuserer mest på. Det betyr ikke at andre faktorer, som antall års erfaring eller utdanning, ikke betyr noe i det hele tatt – bare at de generelt sett har betydelig mindre innvirkning.

Husker du stjernespilleren som sluttet i rollen fra eksempelet i starten?

• De trengte ikke flere års erfaring fra en tilsvarende stilling, fordi de hadde de rette, kritiske ferdighetene som kunne overføres fra tidligere jobber.
• Mangelen på en bachelorgrad spilte ingen rolle, for i tillegg til å allerede ha de rette kritiske ferdighetene, lærte de resten raskt takket være det rette kognitive nivået og personlighetstrekkene.
• Det samme gjaldt det å ikke komme fra samme bransje: Evnen til å lære, tilpasse seg, bygge relasjoner og vinne tillit utgjorde en langt større forskjell.

Å velge de rette kravene

I den forrige artikkelen i denne serien (Hvordan definere suksess for en nyansatt?) introduserte vi metoden Critical Incident Technique (CIT), som brukes i jobbanalyser. Der fokuserte vi på de tre første spørsmålene: Å definere rollens formål, oppgaver og adferd.

Disse er nøkkelen til å sette de to første kravene: kognitive evner og personlighetstrekk – ofte omtalt som «egenskaper» eller «potensial».

• Kognitive evner: Nivået velges basert på rollens kompleksitet – tempo, mandat, antall interessenter, grad av oppfølging, behov for læring og for endringsorientert problemløsning.
• Personlighetstrekk: Velges basert på adferden som kreves i rollen og konteksten, og tilpasses den standardiserte femfaktormodellen for personlighet (Big Five).

Disse to kravene legger sammen det rette fundamentet for å sikre at kandidaten har potensialet til å tilpasse seg og lykkes i den spesifikke rollen.

Deretter fokuserer vi på de siste spørsmålene i en CIT-analyse:

4. Ferdigheter: Hvilke egenskaper og ferdigheter kreves for å kunne utvise denne adferden? (Skill mellom må og bør).
5. Kompetansenivå: Hvilket nivå av mestring kreves for disse ferdighetene?

Med disse to spørsmålene kartlegger vi kravene til «kunnskap», med vekt på anvendte ferdigheter – både harde (funksjonsspesifikke) og myke (interpersonelle). Jo mer spesifikt, desto bedre, fordi det lar oss vurdere konkret adferd. I stedet for bare «ny-salg», fokuserer vi for eksempel på «prospektering», «kalde telefoner», «kvalifisering», «pithing», osv.

Grunnlaget for å kvantifisere adferd

Å velge de rette kravene er selve hjørnestenen i rekrutteringsprosessen. Ved å vite hvilke egenskaper og ferdigheter som er prioriterte, kan vi fokusere på disse i stillingsannonsen og i kandidatattraksjonen, i valget av vurderingsverktøy, ved å ha klare adferdsbaserte vurderingskriterier, og ved å vekte kravene nøyaktig i den endelige evalueringen.

Alt dette danner grunnlaget for kandidatenes poengsummer på de ulike kravene. Når dette aggregeres over tusenvis av kandidater, kan vi bygge de prediktive modellene som hjelper oss å vite hvilke krav som best forutsier jobbprestasjon for en spesifikk rolle og kontekst.

Som vi har snakket om tidligere, kjennetegnes evidensbasert rekruttering (EBR) av en lukket tilbakespinningssløyfe (closed feedback loop), og kravene til rollen er selve byggeklossene for dette.

Vil du lære mer om fundamentet for EBR? Les våre første artikler i denne serien: Hva er egentlig evidensbasert rekruttering?

Hvis du vil dypdykke i poenget om den «lukkede tilbakespinningssløyfen», går den forrige artikkelen vår om «å validere prestasjon» i detalj på dette.

Og som alltid: Hvis du ønsker veiledning om hvordan du velger de rette, kritiske kravene til dine rekrutteringer, er det bare å ta kontakt med oss i Academic Work.